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陕煤为什么停工「火力发电亏损原因」

时间:2022-12-29 11:59:35来源:搜狐

今天带来陕煤为什么停工「火力发电亏损原因」,关于陕煤为什么停工「火力发电亏损原因」很多人还不知道,现在让我们一起来看看吧!

日前,《中国能源报》记者从多个消息源获悉,大唐运城发电公司、大唐石门发电公司、大唐信阳发电公司、大唐信阳华豫发电公司、大唐略阳发电公司,已于近日完成管理权交接。5家电厂的经营管理由中国大唐集团有限公司(以下简称“大唐集团”)移交至陕西煤业化工集团有限责任公司(以下简称“陕煤集团”),实现控股权与管理权统一。按照部署,陕煤集团下属陕西长安电力有限公司(以下简称“长安电力”)成立了6个移交专项工作组、4个驻厂工作专班,确保过渡期各项工作平稳有序开展。

中国电力企业联合会发布的数据显示,受燃料成本大幅上涨等因素影响,2021年8月以来大型发电集团煤电板块整体亏损,8月-11月部分集团煤电板块亏损面达到100%。大唐发电近日公布的业绩预告称,预计2021年度实现归属于上市公司股东扣除非经常性损益后的净利润约为-116亿元到-97亿元。在此背景下,陕煤集团一口气接管5家电厂,为何要接?能不能接?怎么来接?

目标:明年扭亏为盈

“略阳电厂始建于上世纪六十年代末,现有两台33万千瓦热电联产燃煤发电机组。石门、信阳电厂都是上世纪九十年代建成,信阳两台66万机组还是最早投产的一批超超临界机组。运城电厂2007年11月投产,配置2×600兆瓦空冷燃煤机组。”一位业内人士告诉记者,其先后调研过其中4家电厂,日子普遍不太好过。“这些电厂也是所在地主力机组,一个共同点是长期亏损。尤其去年,经营压力随着煤价上涨持续加重。”

另有陕西当地人士透露,作为2012年由陕煤集团与大唐集团通过资产重组的5家企业,控股方为陕煤集团。但由于种种原因,所有权与管理权长期分离。“5家电厂资产负债率高企,资金链几乎断裂。据了解,陕煤接管之后首要任务就是降负债、促经营。”

长安电力官方微信显示:“下一步集团相关部门将进一步加强与5家电厂沟通力度,压实集团上下游产业链,发挥集团在煤电联营方面的优势,加大上下联动协作,抓住最后一个月‘迎峰度冬’有边际效益和国家能源保供的机遇,保障最佳燃料煤供应,保障机组能发尽发,确保各电厂今年实现正现金流,明年实现扭亏为盈的管理权理顺目标。”

一位陕煤集团内部人士表示,目前,5家电厂职工队伍稳定,安全生产运行平稳。陕煤集团接管主要有以下变化:一是通过两大集团共同注资,财务成本大幅下降。二是有助于进一步发挥煤电联营优势,5家电厂燃料全部由陕煤集团供应,发电成本大幅下降。三是所有权与管理权统一,企业管理目标将更加明晰,煤电联营效果有望充分体现。

接管有据可循也有基础

迫于经营压力,近年来,电厂出售低效资产的案例很多,煤企跨领域接管电厂案例却不常见。此举意欲何为?接管有无难度?

“一个有困难,一个有想法,一拍即合。做法也符合国家政策,2020年6月发布的《关于做好2020年重点领域化解过剩产能工作的通知》提出,支持煤炭企业建设坑口电厂、发电企业建设煤矿,鼓励通过一体化运营、股权合作等多种方式发展煤电联营。电厂所在的山西、陕西、湖南等地,还都属于煤电产能过剩省份,在各地挑选一家电厂进行管理权转让,示范效应明显。”上述人士将其看作煤电联营的一次“深度尝试”,体现了大唐集团务实开明的态度,以及陕煤集团对电力管理的成熟和自信。

中央财经大学煤炭上市公司研究中心主任邢雷认为,煤企接管电厂有据可循也有基础。“类似模式是有成功案例的。如原同煤集团接盘漳泽电力,后者一度被外界认为很难摆脱困境,事实证明后续发展很不错。国家能源集团下属国华锦界电厂,有了煤矿加持,即便煤价上涨也能盈利。陕煤本来就经营着电力板块,积累了一定经验,加上从内部合理调配煤炭资源,解决燃料供应困难,实现扭亏为盈是有希望的。”

“不过,这些电厂运营年限较久,包袱相应较重。比如从央企转移到地方国企,人员会不会出现抵触情绪,如何平稳过渡?”邢雷同时提醒,需妥善解决资产处置、人员安置等现实问题。国际欧亚科学院院士牛东晓表示,电力作为技术密集型行业,对专业性要求高。煤电联营电厂的运营更为复杂,既要懂得煤炭业务,又要掌握发电专业,对日常管理、职工队伍等都是考验。

煤电联营不再简单“拉郎配”

陕煤集团接管5家电厂备受煤、电行业关注。在多位人士看来,此举不失为煤电联营“破冰之旅”迈出的实质性一步。

华北电力大学教授袁家海表示,煤电联营虽然受到政策鼓励,但长期以来未能摆脱行政方式的“拉郎配”,难以真正发挥作用。“这次双方你情我愿的市场行为是一次很好尝试,可实现资源有效整合。比如,‘两湖一江’地区运输较难、煤价偏高,地处湖南的电厂常年严重亏损。而陕煤集团有能力通过浩吉铁路保障燃料供应,推动解决成本和电价倒挂问题。反过来,任何一方都不可能长期风光,陕煤集团也是多点布局,为自己的煤寻找相对稳定的市场空间。未来一旦出现煤炭经营形势下滑,可以把便宜的煤变成更有附加值的电,而且电厂和煤矿都是自己的,内部也能更好控制成本。”

据记者了解,煤电联营政策初衷,是通过战略合作、相互持股、资产融合等方式,将外部煤、电矛盾内部化,以集团行政手段提高供应链管理效率,实现产业链上下游两个行业利润平滑波动,在一定程度上缓解煤电矛盾,近年来相关项目数量也在增加。但实际成效并不尽如人意,真正保持盈利的项目更是凤毛麟角,原因就在于,没有遵照市场为主、企业自愿的原则。

“在当前形势下,煤炭企业和发电企业更有必要紧密联系,放大各自优势、合力提高竞争力。但我们更提倡产业链的联合管理,保持发展运营稳定,共同创造出新的利润,而不是某一方单打独斗。”牛东晓还称,缓解燃料压力,不等于不考虑煤电生产成本。在后续运营中,煤炭企业同样要做好内部成本管理,并加强研究吃透电价政策。

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